客户满意度,一个让众多经营管理者又爱又恨的名词。

首先,它是最直接体现用户服务体验评价的指标,没有之一。其他如忠诚度、净推荐值等,都是在其基础上发展和衍生出的管理概念,与服务体验本身有明显区别和差异。

其次,在其他影响因素不变的情况下,客户满意能为经营者带来切实的利益和价值。卓思研究发现,在中高端汽车品牌销售领域,客户满意度高的经销商群体的成交率,明显高于客户满意度一般的经销商群体。如果现有全体经销商的客户满意度都提升到高满意度状态,可以为厂商带来约10%的销售增量。

同时,随着市场发展变化,客户需求与过往有很大不同,个性化与差异化日益显著,加之市场竞争加剧,不少经销商面临人员流动率高、新人能力参差不齐等挑战,已经很难依靠过往经验和业务能力满足客户需求,亟需来自厂商的针对性支持。

而事实上,厂商和经销商管理者面临的现状很可能是,客户满意度管理年年做、年年改,却始终难以把满意的服务“改进”客户的心坎里。

卓思在众多一线案例中总结发现,导致客户满意度管理效果不理想的核心问题主要体现在两方面,亟待厂商和经销商共同应对解决。

第一,客户满意度管理始于考核,但也止于考核。

大多数厂商基于持续健康发展的需求,会制定统一的服务规范,通过多种方法考核经销商的客户服务工作表现,以获得更长远的客户价值。此时,“客户满意”顺理成章成为了众多考核目标中最重要的那一个。

然而,厂商和经销商围绕“客户满意”这一核心指标,多年斗智斗勇,反使相应的管理工作逐步落入了止于考核的尴尬境地。

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一方面,厂商为了提升客户服务体验,花费大量人力物力,使用包括明的、暗的、线上的、线下的、定期的、不定期的各种方法,来探查售前、售中、售后的真实客户体验评价,并用“真金白银”来考核激励经销商。

另一方面,经销商则不断通过工作实践,摸索出各种方法冲击满意度满分,从最早的不提供真实客户信息,到后来拜托或提醒客户给满分,并辅以好处承诺,为完成考核练就了一身的“作假功夫”。

最终,厂商面对“假成绩”,根本无法了解真实的服务问题并推进整改与提升工作,满意度管理止步于数据本身,等于“求之其末,劳而无功”。

第二,客户满意度管理未实现“闭环管理”。

实际上,厂商也会尝试多种办法帮助经销商提升客户服务体验。例如,多数厂商会经常组织经销商开展专项培训与入店辅导,推动客户体验相关工作的整改与提升。

但是,培训与辅导中的大部分内容和方法,主要来自讲师以往的运营经验和业务发现,而非客户满意度调查结果;其次,经销商整改后的工作效果也很难通过现行的考核标准来衡量,导致整体工作无法形成管理闭环。厂商和经销商共同投入了大量的人力物力推进整改,却得不到持续、稳定、渐进的提升效果,让人大伤脑筋。

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(来源:MaxInsight卓思)

厂商面对旗下数百家不同时间成立、不同地域分布、不同股权背景、不同业务规模的经销商,想要做到有的放矢、支持到位的客户满意度管理,势必要对经销商进行多元化分层级的判定,制定针对性的管理策略,实施差异化管理。

1. 打破传统单一考核模式,进行多元化分层级管理。

多元化分层级,就是打破以满意度考核成绩为单一要素来区分经销商的传统模式,引入多维度经销商信息标签。厂商需综合运营业绩、市场竞争表现等其他考核结果建模,将经销商区分为具有显著差异化特征的不同群体,评估现有经销商的整体状态,为后续制定针对性满意度管理策略提供支持。

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(来源:MaxInsight卓思)

当然,这样的多元化分层级建模工作不是一蹴而就的,厂商在初期尝试时,可以根据自身实际情况,灵活选择各类标签将经销商区分为数个层级群体,逐步推动差异化管理,并在后续的实施过程中持续改进与完善。

2. 避免“一刀切”,建立差异化闭环管理策略。

在多元化划分各类经销商群体后,厂商还需根据不同群体特征,建立差异化的管理策略,并针对性地投入资源予以跟进和应对。与此同时,不同的管理策略也能打破原有满意度考核“一刀切”的顽疾,为真正发挥客户满意度这一关键指标的工作指导价值提供可能性。

以卓思服务的某豪华品牌经销商多元化分层级结果为例:

A类经销商:整合已有资源,发挥标杆效能。将资质优秀、业务稳定的经销商群体作为标杆,基于其团队组建、管理制度建设、服务实施等各方面运营经验,整合形成SOP,分享给全体经销商,从而在体系内有效推广优秀经验,发挥标杆效能。

B类经销商:针对性引导,侧重弱项提升。对于资源不足、经营力欠佳的经销商群体,在帮助其及时发现弱项之余,更重要的是针对性地注入资源帮助其提升整改。厂商可以帮助这类经销商结合考核结果与业务实际情况,发现并研讨管理痛点,利用自身和外部资源,帮助该层级经销商制定有效的行动计划。

C类经销商:强化培训辅导,重点扭转意识。对于多种原因导致自身客户满意度管理工作意识薄弱的经销商群体,除了要对其加强品牌规范与服务流程的落实指导外,更重要的是提升管理者与基层人员对客户满意度工作的重视程度。针对这类经销商群体,可通过标杆参观学习、实际问题分析、满意度优秀案例分享及持续监控督促等方式,鼓励其转变意识、改善工作。

3. 通过数字化工具,有力支持满意度管理的实施。

上述多元化分层级、制定差异化管理策略、针对性投入资源的客户满意度管理工作,在信息量和实施复杂程度上远高于原有模式,一套高效的数字化管理工具就显得尤为必要。

厂商应主导搭建功能全面的满意度管理平台,不仅要便于管理,还要能帮助经销商用直观、可视化的方式挖掘客户购车、用车、维护等场景的过程信息,进而发现自身业务和服务流程上的问题。

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通过对经销商的多元化分层级管理,建立差异化的闭环管理策略,同时借助高效的数字化管理工具,客户满意度管理工作终将会从过去程式化、脱离管理目标和实际情况的尴尬模式,转变为能切实提升客户服务体验,并为经销商业务持续赋能的崭新形态。

未来,随着数字化平台赋予满意度管理工作更多效能,卓思希望能够帮助厂商和经销商更清晰地看到客户体验管理的关键与趋势,在售前、售中、售后为客户提供更精细、更有针对性的服务,实现客户全生命周期价值最大化和客户体验驱动的新增长。

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