一、厂家主导

厂商对渠道和终端把控力强,渠道成本较高,适合强品牌力或渠道管理强的酒企。如08年茅台利用品牌力优势,借助小商制的强掌控力实现对五粮液定价权的争夺;洋河开创“1+1”模式,渠道管控高效,助力洋河在“黄金十年”飞速发展。

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1)小经销商模式

特点:体系中经销商规模控制在较小体量。

优点:渠道更为精细化,提升厂家对终端的感知能力和控价能力,对渠道把控能力强,可有效防止压货、串货等行为。

缺点:小经销商资金和营销等方面能力较弱。

代表企业:茅台。

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2)厂家1+1模式

特点:厂家通过委派代表或成立分公司等方式,帮助经销商完成市场开发、品牌推广、消费者教育等工作,经销商则负责物流和资金周转。

优点:通过赋能经销商提升其实力并降低其经营风险,在提升经销商对品牌忠诚度的同时也增强了厂家对终端的把控力。

缺点:需要持续投入较高成本。

代表企业:洋河、古井贡酒。

二、经销主导

厂商掌控力弱,但借助实力经销商实现快速扩张。如五粮液96-03年借助大商制迅速抢占市场;口子窖总代模式显着降低销售费用提高净利水平,20年毛利率/净利率分别达75%/32%;水井坊新总代模式助力开拓小规模市场。

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3)大商制模式

特点:在各市场区域指定大经销商担任总代,由其全权代理所在区域的产品销售。

优点:实力强劲的大经销商可以实现低成本快速扩张。

缺点:厂家对终端控制能力弱,经销商行为难以控制。

代表企业:五粮液。

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4)区域总代模式

特点:以一省或多省为单位,厂家指定大经销商负责产品销售任务。

优点:实力强劲的大经销商可以实现低成本快速扩张。

缺点:厂家对终端控制能力弱,经销商行为难以控制,市场敏感度低。

代表企业:口子窖。

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5)新总代模式

特点:厂家负责前端销售,经销商负责售后工作。

优点:保证渠道快速扩张同时,加大厂家对终端的把控力。

缺点:人力和市场推广成本提升。

代表企业:水井坊。

6)买断模式

特点:经销商直接买断企业或子品牌销售权,自主把握定价、销售节奏。

优点:节约渠道拓展和管理成本,销售端风险转移给经销商。

缺点:厂家利润被压缩,且由于生产和销售脱节,在品牌推广和产品管理方面控制力弱。

代表企业:伊力特。

三、合作共赢

厂家和经销商共享红利。如泸州老窖的柒泉模式和品牌专营模式,帮助践行大单品战略、高效投放费用、理顺价格,净利率从05年3%提升至10年42%;五粮液早期借助OEM贴牌模式实现产品多元化拓展,消化巨大低端产能。

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7)柒泉模式

特点:对市场进行区域划分,厂家和经销商共同出资在销售大区建立柒泉公司,厂家折价供货,经销商销售。

优点:股权共享绑定利益,有效激发经销商积极性。

缺点:市场端完全放权,经销商倾向于推广利润高的品牌。

代表企业:泸州老窖。

8)品牌专营模式

特点:以品牌划分成立专营公司,下设区域子公司。

优点:利于大单品策略,经销商层级少,厂家终端把控能力强。

缺点:销售团队费用高。

代表企业:泸州老窖。

9)OEM代工模式

特点:生产销售独立,厂家提供OEM,经销商负责市场,最终利益共享。

优点:厂家可依托经销商营销提升品牌知名度,且可增加产能输出途径。

缺点:厂家对终端掌控力弱,易造成品牌体系混乱。

代表企业:五粮液。

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